Обратная связь: рецепты и дозировка

Вот они все перед вами, ваши подчинённые, вы можете всех их видеть со своего начальнического стола. Кто в профиль сидит, кто спиной к вам; а этот, сидя напротив, периодически встречается с вами взглядом. В общем, все в сборе, все работают. Так почему ж у вас морщина пролегла через весь лоб? Чего кручинитесь?

Разные они. Кое-кто из них – старожил (это существительное, а не глагол), пересидевший не одного начальника, кто-то недавно прошёл огонь, воду и собеседование с вами, чтобы занять место ушедшей в декрет Вареньки. Да и остальные… Уследи-ка за всеми! Вы решительно не возьмёте в толк, как предыдущий начальник умудрялся получать от этого гудящего хаотичного улья то, что всем было нужно. Заглянув вчера ненароком на кухню, вы услышали, как менеджер отдела закупок заканчивал фразу, явно относящуюся к вашему отделу: «Ведь работали раньше, как часы! А теперь…».

Что-то не так. Вы-то знаете, что вашему отделу надо делать. Только как добиться того, чтобы вся эта разношёрстная компания соответствовала вашим запросам?

Один из самых гибких способов, которым вы можете направить поведение ваших подчинённых в нужное вам русло – пресловутая обратная связь. Из всех разнообразных инструментов развития сотрудников этот вам необходимо освоить в первую очередь. Обратная связь – штука очень действенная. Чтобы её использование было именно лекарством, с минимумом побочных эффектов, важно учитывать всё: и рецептуру, и дозировку, и время приёма.

Независимо от сложности задачи, человек учится путём делания: будь то заведение инвойсов в систему, проведение презентаций или управление проектами. Делание, наряду с успехами, нередко влечёт за собой ошибки, что совершенно естественно. Так же естественно делающий корректирует своё поведение в зависимости от воспринимаемого результата. Вся штука в том, что начальническое вѝдение результатов и оценка результатов самим подчинённым могут находиться в километрах друг от друга.

Чем раньше вы сможете  уловить это расхождение, чем скорее вы донесёте свою правду до подчинённого – тем эффективнее обратная связь. Исправить ситуацию «по горячим следам» проще, да и урок на свежем в памяти материале усвоится легче. Ведь это логично? И тем не менее, сколько организаций воспитывают в своих менеджерах представление, что для обратной связи есть лишь один «правильный» сезон – период обязательной годовой оценки, с заполнением всевозможных бланков!

Нет, я не против официального протоколирования результатов года в официальных базах данных компании. Хорошо, если в компании действует хотя бы такой механизм оценки. Но лишь формальным подходом к обратной связи ограничиваться нельзя. Нужна каждодневная, внимательная и предельно конкретная оценка каждого значимого поступка ваших подчинённых – и неудачного, и замечательного. Согласитесь, когда вы ведёте автомобиль, скорость и направление движения лучше корректировать по ходу, а не доехав до пункта назначения.

Новоиспечённым начальникам свойственно заострять внимание в основном на проступках. «А-а, она нахамила по телефону начальнику отдела закупок!» Вы правы, нельзя закрывать на это глаза. Но ваша цель – не только искоренение случающихся просчётов, но и поощрение положительного поведения. Поэтому важно специально воспитывать у себя привычку видеть хорошее. Ведь как она ворковала сегодня с поставщиком, убедив того отказаться выставлять штраф за нарушение сроков оплаты! Полезно сделать ритуалом для себя ответ на такой вопрос, ближе к концу рабочего дня: что сегодня каждый игрок моей команды сделал хорошего, что достойно поощрения?

Пока вы не почувствуете себя асом в деле спонтанной оценки, лучше все сессии «разбора полётов» проводить приватно, даже если речь идёт о похвале. И помните, что ваш комментарий сотруднику должен быть незамедлительным, лучше в тот же день; только, если надо, дайте остыть эмоциям (своим не в последнюю очередь).

Как правило, лучшим способом построить разговор о случае, заслужившем вашего внимания, является умелое использование вопросов. Коротенько расскажите о цели вашей беседы, чтобы долго не томить вашего визави загадочностью вашего внезапного уединения (например, «я хочу подробнее разузнать о том, что за запрос сегодня был у менеджера отдела закупок»). Затем опишите те факты, свидетелем которых вы стали, а дальше – предоставьте слово подчинённому.

Задавайте наводящие вопросы. Что на самом деле произошло? Каковы, по мнению сотрудника, были мотивы всех участников? Что получилось, или каковы ожидаемые последствия? К тем ли последствиям мы все стремимся? Что можно было сделать лучше?

Если вы хвалите – объясните, почему это происшествие действительно достойно вашего отдельного внимания, почему именно такое поведение наполняет вас гордостью за этого сотрудника.

Помимо того, что такой беседой вы чётко показываете, что такое хорошо, а что такое плохо с вашей точки зрения, вы ещё даёте подчинённому высказаться. Вы демонстрируете значимость его мнения, а кроме того, учите задумываться о последствиях до того, как случится что-то, что потом надо будет исправлять. То есть вы не только несёте в массы свои ценности, но и поднимаете самооценку подчинённого. А подчинённый, понимающий, что его слушают и ценят – это уже не исполнитель, а соратник.

Со временем вам уже не надо будет уединяться для каждого комментария. Достаточно будет, подойдя к столу подчинённого, вполголоса задать ваши обычные вопросы, чтобы показать вашу реакцию на произошедшее и намекнуть на уроки, которые вы хотите, чтобы все вместе извлекли из ситуации.

Нужна ли тогда годовая оценка? Ведь нам уже нет необходимости ждать целый год, чтобы выплеснуть на подчинённого ворох упрёков, недоразумений и подзабытых всеми ошибок и похвалить за канувшие в лету достижения. Вроде, все комментарии были сделаны по ходу, когда эффект от них наивысший. Что, годовая оценка вырождается в пустую формальность?

Вовсе нет, она просто начинает играть другую роль. Как бы вы ни были умелы в деле незамедлительной обратной связи, не всегда можно ожидать немедленного изменения поведения сотрудников. Привычки, склонности, зазубренные алгоритмы, которые вы пытаетесь изменить – это всё материи, не поддающиеся мгновенному преображению. И вновь терпение и выдержка – ваши лучшие союзники. Хотя, увы, эти двое не всегда с готовностью будут являться на ваш зов.

Так вот, обратная связь во время годовой оценки как раз позволит вам обобщить тенденции и обсудить пути изменения поведения ваших подчинённых на протяжении длительного периода времени. Каким был сотрудник, и каким стал? Туда ли он движется? Что до сих пор осталось проблемной зоной? То есть годовая оценка по определению более обстоятельна, лишена спонтанности и требует тщательной подготовки. Особенно в первый раз.

Перед встречей по поводу годовой оценки спросите себя, что вы чувствуете по отношению к этому сотруднику. Нравится он/она вам или нет? Мы склонны выше оценивать людей, которые ближе нам по человеческим характеристикам, поэтому отдавайте себе отчёт в ваших предубеждениях и старайтесь отделять факты от мнений.

Здесь вам очень пригодятся ваши хронологические записи по каждому сотруднику. Помните, что вам нужно терпеливо записывать ключевые факты, и положительные, и отрицательные, потому что потом всё забывается. Подготовьте конкретный список аргументов, которые вы собираетесь обсудить, случаев, на которых вы хотите заострить внимание. Заранее определите результат, который вы планируете достигнуть к концу этой оценочной встречи.

Выстраивая свою беседу, будьте очень осторожны, открыто сравнивая сотрудников друг с другом, независимо от того, выгодно смотрится сотрудник на фоне других или наоборот. Во-первых, такое сравнение не всегда справедливо, а во-вторых, может потом стать предметом пересудов и способствовать раздорам внутри отдела. Вряд ли вы готовы пойти на такие издержки.

Не стоит использовать слово «всегда». На любую фразу в духе «ты всегда выполняешь задания с опозданием», даже подкреплённую несколькими фактами, у подчинённого, скорее всего, будет несколько случаев исключений, отчего справедливость и всех остальных ваших комментариев будет поставлена под сомнение. Избегайте обобщений, которые вы не в состоянии аргументировано доказать.

Вообще, конечно, проблемными оказываются только случаи отрицательной оценки. Если новости у вас для сотрудника приятные, то, хотя никто не отменяет необходимости готовиться к встрече, всё ж бремя доказательства своей точки зрения совсем не тяжкое.

А как быть, если единственным исходом беседы с этим подчинённым вы видите его увольнение? Если в течение года были исчерпаны все ваши методы, если ваши обоюдно согласованные планы «Б» и «последние шансы» не сработали?

Смягчить этот удар способа нет. Неизвестно, для кого это более тяжело – для увольняемого сотрудника или для увольняющего начальника. Это огромная психологическая ответственность, и к этому решению нужно подойти справедливо. Но… Не держите неэффективных сотрудников. Ваша терпимость к ним сыграет с вами плохую шутку. Излишней мягкостью вы демотивируете остальных сотрудников, которым придётся опять взваливать на свои плечи недовыполняемую неэффективными подчинёнными работу.

Боязнь увольнять – это нормально и для более зрелых менеджеров, не только для новичков. Ваша задача – позволить такому сотруднику уйти с достоинством, объяснив, что вы увольняете неэффективного сотрудника, а не плохого человека. Хотя удар по самолюбию это очень сильный. Выслушайте увольняемого и признайте, что это болезненно и сложно для него, но выбора у вас нет. Естественно, что к такой оценочной сессии готовиться придётся довольно основательно.

С таким вниманием к поведению сотрудников, с такой тщательной подготовкой к оценке у вас может просто не остаться времени ни на что другое. А кто будет составлять и обновлять бюджет? Когда вы будете выстраивать отношения с другими отделами? Как вам улучить минутку на беседу с вашим начальником о ваших перспективах? Как вам вообще всё это успеть? Да, начальникам свойственно жалеть, что в сутках только 24 часа. О некоторых навыках самоорганизации мы с вами поговорим в следующих статьях этого цикла.

Предыдущую часть смотрите здесь. Продолжение следует.

____________________

Этот цикл статей вдохновлён идеями следующих трёх книг:

1. Hill Linda, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership
2. Josefowitz Natasha, You’re the Boss: A Guide to Managing a Diverse Workforce with Understanding and Effectiveness
3. Фокс Джеффри, Как стать генеральным директором: Правила восхождения к вершинам власти в любой организации